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WPP创始人兼CEO苏铭天辞职,4A最后一个大佬的离场意味着什么?

作者:好奇心日报 2018/4/20 14:36:3901020



现年 73 岁的 Martin Sorrell(苏铭天)是个工作狂,他信奉规模化和协作带来的价值。

苏铭天(Martin Sorrell)对于广告业的意义,从一个破坏者的形象开始,以另一种“破坏者”的形象结束。


后者会不会像前者那样引发深刻的变化,现在还不好说。4 月 14 日晚间,全球最大广告集团 WPP 突然宣布,在针对其“个人不当行为”指控的内部调查结束后,苏铭天辞去集团 CEO 的职位。


这件事留下来两个扑朔迷离的事情,其一是所谓的“不当行为”到底真相如何?声明没有公开调查的细节,有内部人士认为这则指控站不住脚,考虑到苏铭天过去 5 年的薪酬和奖金总和超过 2 亿英镑,是英国收入最高的 CEO 之一,似乎没有理由“挪用公司资产”。

WPP 的声明表示,苏铭天的离职将被视作退休来对待,他会获得相应的股权奖励,之前的调查已得出结论,“不涉及重要的数额”。WPP 并未指定清晰的继任者,现任董事长 Roberto Quarta 将担任集团执行董事长,直到新的 CEO 获得任命。

更重要的事情,自然是苏铭天离开之后,广告业到底会往何处去。

领导 WPP 长达 33 年的苏铭天对如今的广告行业无疑是有极强控制力的。这固然是由于他一手掌控的 WPP 规模决定的。WPP 在全球 112 个国家拥有 406 个独立广告公司,雇佣超过 20 万名员工,为客户管理着超过 1000 亿美元的帐单。这些钱最终变成全球规模 5580 亿美元广告市场中 1/5 的内容,往现代人的脑子里塞满短语和画面。

维持这个庞大集团运转的因素,包括他事无巨细的控制,这与他的勤奋一样业内驰名。苏铭天眼神锐利,充满热情,他用那两台黑莓手机回邮件的速度具有传奇色彩,无论在董事会会议、私人晚宴、还是球赛上。

媒体咨询公司 ID Comms 的创始人 Tom Denford 评论称,苏铭天对 WPP 进行的甚至不是微观管理,而是纳米级的管理。“旗下公司都‘失去了’领导层,因为他参与了代理商、客户沟通和比稿的一切事宜。”2005 年,苏铭天专程从伦敦飞到纽约又飞回去,只是为了告诉宝洁的前全球 CMO Jim Stengel,他刚刚以 18 亿美元收购了 Grey 广告公司这件事,不会影响后者和宝洁的合约。据《金融时报》报道,苏铭天有时从伦敦飞往亚洲在纽约转机时,还会抽空和客户共进晚餐。

一、一切始于收购,而规模化催生了效率

尽管 WPP 集团异常庞大且股权复杂,苏铭天依然拥有集团 1.4% 的股份。纵观苏铭天入行的四十年,如今被他称为“生死攸关”的 WPP 和广告业,和他当年作为一个破坏者一手缔造的格局密切相关。

作为英国第一代犹太人移民的儿子,剑桥和哈佛毕业的苏铭天预见到广告业将要走向全球,因为大公司希望在多个市场推销自己的产品和品牌。他辞去了在 Saatchi & Saatchi 广告公司担任财务总监的工作,于 1985 年和一名合伙人出资买下了当时英国一家上市公司 WPP 的控股股份,公司的全称 Wire & Plastic Products 来源于“电线与塑料制品”。苏铭天打算把 WPP 从一家购物车生产企业变成一家跨国广告代理集团。

当时麦迪逊大道上的所有广告公司凭借创意总监的才华横溢拿到客户高昂的报酬,高收入使得机构无节制地涨薪、增员、派发奖金、举行派对。苏铭天认为智威汤逊 4% 的微薄利润率表明:创意成本很高,有很大的削减空间。

苏铭天拿着从英格兰银行贷款来的 14 亿美元先后收购了智威汤逊(J Walter Thompson)和奥美广告(Ogilvy&Mather),当时麦迪逊大道最好的两家广告公司。

时年 77 岁的“广告教父”大卫·奥格威把当时 44 岁的苏铭天叫做“可恶的小混蛋”(odious little shit),因为苏铭天打算用 8.64 亿美元恶意收购他的公司奥美广告。媒体称苏铭天为“麦迪逊大道上的食人魔”,他带领 WPP 一路风驰电掣收购扩张,只用了 5 年时间就成为全球最大的广告代理集团。


1987 年 WPP 敌意收购 JWT,图片来自 Adage

辞职的消息传出后,依然有人在 Twitter 上提到苏铭天 1996 年在伦敦 D&AD(Design and Art Design)设计广告节上的那场《豆子和珍珠》的演讲。演讲中苏铭天同时引用经济学家和艺术家的话,试图说服广告人创意需要完整的流程才能发挥价值提高效率;1997 年,奥美和智威汤逊的媒体运营部门被剥离开来,组成了一家新的专门负责媒介购买的公司 Mindshare,也就是后来 WPP 旗下媒介集团群邑(GroupM)的雏形。创意和媒介购买的首次分离,意味着集团化的广告公司可以利用交易规模获取更好的价格。

90 年代开始的这轮广告业并购整合大潮彻底改变了广告狂人们的工作方式,奠定了行业未来 30 年的基调,即通过把营销产业链条上的所有专业环节:创意、公关、制作、媒介采买等归拢到同一个庞大的机构下,为客户提供更有效率的一站式服务。如今全球五大广告集团的格局也在那时形成。

“他的遗产是他让广告公司像一个企业那样行事,而不是一群反复无常的人。”一位 WPP 旗下公司的 CEO 接受《广告时代》采访时评价说。

一个巧合是,2018 年 4 月 5 日,WPP 宣布一项公司规定,希望旗下所有广告公司将酒精饮料限制在公司指定区域,并且工作日之外的饮酒时间“通常不超过两个小时”。有人评论说,广告狂人最后的遗产也在 4A 公司里消失了,苏铭天的辞职是限酒令的第一场罢工。

需要指出的是,并非苏铭天发明了“广告控股集团”,麦肯广告的总裁 Marion Harper 才是最早整合代理机构成为控股公司的人。但苏铭天用最戏剧性的方式,在最短时间内打造了一个庞大的集团,这是广告行业前所未有的。

二、为何 4A 行业的规模化曾经如此重要?

一方面,华尔街迎来经济危机前夸张的杠杆收购助推了广告行业的整合。另一方面,从经济全球化的角度,和商业发展紧密联系在一起的广告行业满足的是客户的市场拓展需求。如今你能在几乎所有跨国公司亚太区领导人的名片上找到一个中文名字,宝洁的马睿思(Matthew Price)、阿迪达斯的高嘉礼(Colin Currie)……WPP 在中国的首次董事会会议是在 1989 年,Martin Sorrell 给自己起了“苏铭天”这个中文名。

苏铭天是这个世界上最有资格谈并购问题的少数人之一,这也成了他解决问题的习惯,无论是面对新的市场,还是变化的环境。根据 Capital IQ 的数据,2010 年以来 WPP 收购的公司总计达 300 家之多,平均每年 40 余家,这其中很多规模都很小,甚至不足以要求这家庞大的企业披露财务细节。

虽然在 1989 年收购奥美后的第一次新闻发布会上,苏铭天对《金融时报》说“这不是规模的问题,而是质量的问题。”但他一直都对成为行业最大的公司情有独钟。2013 年全球第二、第三大广告集团阳狮和宏盟传出合并的消息,当这起并购案最终失败时,苏铭天难抑自己的欢快情绪:“Maurice Saatchi(编注:Saatchi & Saatchi 广告公司的创始人之一)曾经说过,如果你是最棒的,你会成为最大的,我对此表示认同。”

他时刻想着占领市场。2013 年接受《哈佛商业评论》采访时苏铭天说:“我不担心某种特定的技术。我更担心‘地理’上的变化。缅甸突然从天而降(编注:指缅甸 2010 年民主改革后 2012 年放松经济管制)——一个 6000 万人的市场,对吗?(相当于)一个‘小越南’。我们必须迅速采取资本化的行动,我们在那里买下了一家广告公司。如果接下来是古巴、朝鲜呢?我更需要担心在人口超过 100 万的中国城市我们能做些什么。”

他的宿敌,全球第二大广告集团阳狮的前任董事长兼 CEO Maurice Lévy 说,他和苏铭天的关系在阳狮与 WPP 竞购美国老牌创意广告公司扬罗必凯(Young&Rubicam)时“变味”,在 2003 年竞购 Cordiant 传播集团时“崩溃”;汉威士媒体的前任 CEO Marc Mendoza 则形容苏铭天是“一个冷酷无情、专注至极的人。他要知道每一件事情的每一个细节,据我所知他直接回复所有电子邮件,不分昼夜。”

在 WPP 这样的大型广告集团,“协作”(horizontality)是工作的核心。当业务出现问题,首先想到的是投资帮助沟通和人员流动的平台(比如阳狮集团去年做的那样),或者让所有子公司的员工搬到同一栋大楼(比如 WPP 在上海的“达邦协作广场”)。

这带来了纪律,当然也磨平个性。苏铭天曾说:“我的员工面临的问题是他们越优秀,他们之间的合作越少。”广告人的鲜明个性一度推动了行业发展,但一家优秀的控股公司或许不需要无可替代的员工。

“一旦你把什么东西标准化了,这就变成了成本。广告业务从前是投资,现在被当作了成本。”他在 2017 年的纽约广告周上说。

三、这样一个庞大集团,为何渐渐失去了对市场的控制力?

WPP 的主要客户包括福特汽车、联合利华、宝洁等。集团三分之一的营收来自快消公司,其中宝洁作为全球最大的广告客户,近年来已将营销支出削减了 7.5 亿美元,并计划在未来三年内继续削减 4 亿美元。

今年 3 月的 WPP 年度财报会议上,苏铭天把 2017 年集团的下滑归结为“零基础预算、激进投资者和私募股权”。

在激进投资者和私募基金的压力下,广告公司的大客户们开始实行零基础预算制,公司每年从零开始计划广告预算,而不是以上一年的广告支出为基础做调整,相当于变相地削减广告支出。

实际上,客户削减支出并不是 WPP 业绩下滑的原因,而是苏铭天过度依赖降低成本来创造利润、使客户对广告集团失去信心的结果。通常情况下,广告公司通过裁员来适应客户压低的预算,这造成了人才流失和客户流失的恶性循环。

实体经济为主的客户们的态度发生了变化,背后是全球化的萎缩。以 2016 年英国脱欧和支持贸易保护政策的特朗普上台为标志,过去四年全球贸易总额与 GDP 的比例在持续下降,这意味着贸易增速低于经济增速,市场的融合在倒退。地方市场的复杂多样,让体量庞大的跨国广告集团很难用一条简单的广告信息应付所有消费者,以及当地更敏捷的本土广告竞争对手。

但如果竞争者只有新兴数字代理公司的话,其实问题不难解决。参考 WPP 平均每年 40 家的收购速度,广告集团在数字化的投资上远比它们的客户要领先。2012 年在完成对热门数字广告公司 AKQA 的收购后,WPP 已经拥有 Forrester 评出的全球 7 大数字营销公司中的 4 家,而苏铭天曾表示他在六七年前就盯上了这家公司。

整合后的 4A 广告业之所以在当下的世界显得疲软,是因为碎片化的数字媒体环境里诞生了新的颠覆者。和 30 年前大卫·奥格威口中“没写过一句广告词”的苏铭天一样,本无意把广告变成商业模式 Google 和 Facebook 也像两个局外人,它们既不遵守“行业规矩”直接和客户沟通,也没有作为媒体渠道的自觉——看看最近围绕两家公司发生的各种鸡飞狗跳,就知道当年它们并没有预料到今天这些事情的发生。

2013 年有两件事显示了广告行业的结构性变化,第一个是美国数字广告支出达到 428 亿美元,首次超过电视广告;第二件事是 WPP 在 Google 上为客户花掉了 25 亿广告预算,使得 Google 取代默多克的新闻集团成为 WPP 最大的媒介合作伙伴。

科技公司直接从客户那里分流广告预算只是造成 WPP 们困扰的一小部分,苏铭天把 WPP 和科技公司的关系称为“亦敌亦友”或者“灵活的朋友”。而真正颠覆了整件事的是科技公司掌握的数据,这破坏了 4A 广告公司多年赖以为生的专业权威。

“我的生意处于完全安那其主义的状态下。你控制不了它们,只能做出反应。”苏铭天 2013 年接受 Think With Google 的采访时说,“人们传统上对信息的控制已经消失。看看维基泄密,你得假设自己写的任何东西可能会变成新闻头条。”过去两年,他又几次在公开场合呼吁 Facebook 和 Google 接受政府监管,要求它们适应作为媒体公司的角色。

宝洁 2017 年 8 月时高调地宣布,公司过去一个季度砍掉的 1 亿美元数字广告预算完全没有影响到产品的销售,暴露这一点的正是科技公司提供的数据。而在这个点击量主导的数字广告市场,连曾经掌握在广告人手中的创意标准,也不得不接受另一个体系的考验。

换句话说,当算法和实时竞价是关键,通过变成全球最大的广告集团来取得低价变得没那么重要了。

苏铭天并非没有意识到这一点。过去一年的 WPP 经历了多次集团内部的收缩整合,希望重新证明“协作”的价值。2017 年 2 月,WPP 的奥美集团旗下的各个子品牌,如奥美公关、奥美广告、奥美互动等,被整合为一个单一品牌“奥美”来经营;6月,WPP 旗下媒介购买集团群邑(GroupM)的子公司尚扬媒介(MEC)和迈势媒介(Maxus)合并为 Wavemaker;7 月 和 9 月,旗下 2 家数字化营销公司合并、5 家品牌咨询公司合并;今年 2 月,博雅公关和凯维公关合并成为新公司 Burson Cohn & Wolfe。WPP 还在 2017 年 2 月启动了它们第一家集团品牌 WPP Health & Wellness,负责健康医疗客户。

2016 年,美国广告业掀起了对媒介供应链透明度的调查,客户开始要求更简化、快速的广告服务,及可被证明的广告效果。而根据苏铭天接受《哈佛商学院评论》采访时的说法,2016 年 WPP 的 130 亿英镑营收中有 58 亿来自母公司统筹旗下各大广告公司的服务费——客户在质问,我为什么要花这些钱帮你来解决效率的问题?

四、那广告业会怎样?

一些人将苏铭天的离去符号化为一个行业的衰落,某种程度上也是从业者们释放压力的一种方式。但同时 WPP 集团股价随即下跌 6.6%,分析师们也认为,苏铭天的离开会导致 WPP 的混乱。

“一大堆生意被抛售的几率大大增加。之前,苏铭天爵士如同一剂粘合剂,把 WPP 的大部分公司绑在一起。”伦敦投资银行 Liberum 的分析师 Ian Whittaker 周一写道,WPP 的数据管理部门凯度 Kantar 的收入增长一直落后于集团平均水平,是最可能被出售的对象。

苏铭天的离开会加速 WPP 及阳狮、宏盟等广告集团的变革,可能会引发并购,继续整合。

两位集团高管已被任命为过渡期的联席首席运营官,分别是 WPP Digital、伟门广告现任 CEO Mark Read 和 WPP 企业发展总监兼欧洲区 COO Andrew Scott,这是苏铭天在告别信中建议的继任者人选。但正如前面所说,没有别人拥有苏铭天那样的动力和愿景,找人替代他将会很难。

不过,苏铭天走了并不代表广告业不行了。只要消费主义存在,广告就会是主流文化的参与者和塑造者。

用美国历史学家雅克·巴尔赞的一个说法,广告是文化史中尚未编写的篇章:“……于是,出现了广告业这一可合法进行诱骗的奇怪行业。既然技术在不断促进生产,就必须维持新生和旧有的高度消费欲望,这等于使富人和穷人都生活在一种匮乏的感觉中,总要有新的必需品。”

广告业长青,但广告业的存在方式可能会发生重大变化。

苏铭天在告别信的结尾写道:“作为创始人,我可以说 WPP 现在的问题不仅是生死攸关,它曾经、现在和将来都会是比生死更重要的问题。祝你们好运……现在‘回到未来’(Back to the Future)。”
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